JEAN-FRANÇOIS BERTAGNOLIO, Purchasing Executive

Dans les achats, il faut connaître la spécification de ce que vous achetez, mais celle qui correspond au besoin et non pas à la demande.

Un graduate programme chez Mars ? Acheteur de matières premières au Pays-Bas ? Partir en Allemagne pour devenir acheteur européen d’emballages pour la partie Snack Food Europe ? S'occuper des dossiers de sponsoring de Mars pour la coupe du monde de 98 ? Rejoindre Danone en tant que directeur des achats pour la zone Europe de l'Est ? Monter son entreprise de consultant et de formateur achat

1986 - 1989
Student, INA P-G (86)

 

January 1989 - July 1989

Management Trainee , Arthur Andersen 

1990 - 2000

Purchasing Manager , MARS-MASTERFOODS 

2001 - 2009

Purchasing Director Zone Eastern and Central Europe , DANONE 

2009 - Aujourd'hui

Independant Entrepreneur , JFBuying 

Le métier de vos rêves étant petit ? 

Vétérinaire

En un mot la vie à Varsovie ?

Agréable

Un conseil pour les étudiants ?

Essayez de ne pas vous enfermer trop tot dans une fonction !

Pourquoi avez-vous choisi une formation agro ?

 

Dans ma famille, on était soit docteur soit professeur mais j’étais intéressé par l’industrie et j’aimais la nature, j’ai donc choisi la voie BIO MATH SUP. J’ai fait mes classes préparatoires à Fermat à Toulouse.  J’ai intégré l’Agro Paris-Grignon (maintenant AgroParisTech) et j’ai trouvé l’année scolaire isolé à Grignon très sympa ! Le stage agricole de 1ère année m’a permis de découvrir un monde que je ne connaissais en fait pas vraiment : j’ai réalisé une enquête de proximité auprès de 8 agriculteurs du coin et c’est dans la variété des situations humaines et sociales que j’ai compris la complexité et la dureté du monde agricole.

 

Transfert à Paris pour la 2eme année, mais je logeais dans une CiteU dans le 12eme, donc éloigné du cœur de la promo (Cite Internationale) ce qui était un peu dommage a posteriori. J’étais intéressé par l’agro-alimentaire mais en 3ème année, j’ai choisi la spécialité EGE car j’étais plus attiré par des aspects généralistes que techniques. J’ai réalisé mon stage de fin d’étude chez Arthur Andersen, audit et conseil. Je participais à une mission de conseil pour l’administration sur les DDASS (Directions Départementales des Affaires Sanitaires et Sociales) et les DRASS (idem Régionales). Nous essayions de déterminer les différents types de missions réalisées par un échantillon de DDASS afin de montrer au ministère ce que faisaient ses organes locaux (vu qu’ils s’étaient rendu compte que tous ne faisaient pas pareil…) pour qu’ils puissent décider ce qui devait être fait partout et avec quelles ressources. C’était intéressant !

 

 

Après votre stage de fin d’étude qu’avez-vous fait ?

 

De mon temps, pour les garçons, il fallait faire le service militaire. La coopération était possible mais assez difficile à réaliser sans contact dans le milieu et passer 12 mois à être soldat « de base » ne me tentait pas vraiment. Finalement, j’ai réussi à décrocher un poste de scientifique du contingent au Service Mixte de Contrôle Biologique à Arpajon : j’y faisais des statistiques et de la petite main sur des études liées aux mesures sur les retombées éventuelles des essais nucléaires français dans le Pacifique. J’ai, entre autres, pris part à une mission à Tahiti et Mururoa, ce qui a été une super chance !

 

Pendant mon service, j’ai commencé à chercher un travail. J’avais été sélectionné par Arthur Andersen, ils me proposaient un poste, suite à mon stage. Mais j’avais une certaine perception de la fonction de conseil : conseiller alors qu’on ne sait rien me posait un peu problème. Je voulais plutôt démarrer dans une société agroalimentaire avec production, mais je ne savais pas du tout pour quelle fonction de l’entreprise me positionner. J’ai été dans un salon de l’emploi et rencontré une société qui proposait un graduate programme : 2 années avec 3 missions de 8 mois dans 3 domaines différents de l’entreprise. Cela permettait à l’entreprise d’évaluer le potentiel du futur cadre et à la personne concernée de comprendre les différentes fonctions dans l’entreprise. J’ai donc choisi cette voie, ai passé le recrutement avec succès, et j’ai commencé chez Mars !

 

Quelle a été votre première mission chez Mars durant votre graduate programme ?

 

Départ pour l’Alsace ! Mon arrivée fut un peu chaotique (en 1990, pas de téléphone portable, pas de Google map ou aucune des facilités d’aujourd’hui). Je me rappelle, que je n’arrivais pas à trouver l’entreprise une fois arrivé dans la ville de Haguenau et la première personne à qui j’ai demandé de l’aide m’a répondu en dialecte et la 2eme (vu que je n’avais rien compris à ce que m’avait dit la 1ere) en français, mais avec une intonation germanique telle que j’ai été obligé de m’accrocher (rire) !

 

J’ai commencé en R&D : l’amélioration du process de l’enrobage sucre des M&M’s. Les M&M’s sont fait d’une cacahouète grillée, enrobée de chocolat puis de sucre poudre et enfin de sucre coloré. Cette dernière étape prenait beaucoup de temps : les M&M’s sont mélangés dans une grosse « bétonnière » avec le sucre coloré liquide et un soufflet d’air permet le séchage. Il faut que les différentes couches soient bien réalisées et bien cristallisées sinon le séchage n’est pas optimal. Il existait donc une procédure à suivre qu’on essayait d’accélérer. C’était passionnant !

 

J’avais aussi d’autres projets en parallèle comme par exemple sur la rhéologie du chocolat de couverture des barres Mars. J’étais très engagé dans mon travail : je faisais partie des panels organoleptiques, je vérifiais les matières premières et les produits finis.

 

 

Une deuxième mission aux Pays-Bas ?

 

Pour ma deuxième mission de 8 mois, j’ai pu partir aux Pays-Bas sur un poste d’acheteur matières premières. Et là, j’ai trouvé ma voie ! Je trouvais que la R&D n’était pas un poste assez exposé et cela ne m’avait pas exalté. Les achats sont l’interface entre la société et le monde extérieur. Les négociations sont un jeu incroyable pour essayer d’aboutir à ce qu’on veut, on apprend beaucoup des différents fournisseurs et aussi de nos managers. Petit à petit, en étant cohérent, on arrive à trouver les failles et à faire baisser le coût c’est-à-dire acheter différemment et non pas forcément baisser les prix !

 

Les Pays-Bas m’ont beaucoup plu ! Les hollandais parlent (presque) tous anglais, ils ne se prennent pas la tête et sont efficaces. Voyager est vraiment passionnant parce qu’on se rend compte des différentes cultures et du conditionnement que nous avons de par notre vécu, notre entourage et notre pays.

 

 

Votre deuxième mission en achat, vous permet de découvrir votre voie, avez-vous pu orienter la fin de votre graduate programme selon vos envies ?

 

Pour ma troisième mission, j’ai demandé à rester dans les achats. Avec le recul, c’était peut-être une erreur de me spécialiser aussi tôt, j’aurais pu tester la finance, le marketing…

 

Je suis donc reparti en Alsace pour travailler dans l’usine des barres glacées qui venait d’être construite et démarrée. Je suis arrivé au moment où ils allaient mettre en place la partie emballage secondaire : c’était donc un grand hall vide avec des tables à la sortie des lignes avec dizaines de gens qui travaillaient/mettaient manuellement les barres emballées dans des regroupements ou des boites ! Je travaillais aux achats techniques donc principalement l’achat de machines et les investissements (CAPEX différent de l’OPEX qui achète les matières premières, les emballages etc.). A la fin de ma mission, il y avait des convoyeurs et des machines dans tout le hall, et dix fois moins de gens… Ce qui est un peu triste, même, si pour l’avoir essayé une heure, le travail de packing manuel aux cadences était incroyablement dur physiquement.

 

C’était super car c’était ma première expérience de management, j’avais deux acheteurs techniques et services sous moi. Nous étions, entre autres, chargés de remettre en place le procès des commandes. Avant que j’arrive, les commandes étaient parfois introduites dans le système seulement au moment où l’ingénieur recevait la facture du fournisseur (donc commandes passées sans approbation ou vérification du budget…). C’était un peu en chantier mais l’usine produisait déjà et la vitesse est une des clefs du succès d’un projet d’amélioration, alors la partie « administrative » était considérée comme une perte de temps ! On a remis le process dans l’ordre et ça s’est bien passé même si en 8 mois, il n’est pas possible d’emmagasiner beaucoup d’expérience.

 

A l’issue de ma 3eme mission, l’ambiance était devenue morose chez Mars. Les entreprises fonctionnent souvent par cycle : parfois quoique vous fassiez tout fonctionne et parfois, même si vous travaillez bien, vous ne faites pas le chiffre d’affaires, les ventes baisses ou des clients déréférencent… Au cours d’une période moins bonne, les entreprises licencient ou réorganisent. C’est ce qui s’est passé chez Mars à ce moment-là, ils venaient de regrouper l’Angleterre, les Pays-Bas, l’Allemagne, l’Autriche et la France (c’est-à-dire alors tous les pays en Europe dans lesquels Mars avait une usine de production de confiserie) en fondant les organigrammes La progression était donc beaucoup moins facile en particulier pour les jeunes comme moi !

 

De plus, on se rend compte très rapidement que les qualités humaines sont importantes. Les qualifications de chacun, et les chances de promotion découlent de notre milieu familial et social et pas forcément de ce qu’on apprend à l’école !

 

 

Vous décrochez un poste en Allemagne à l’issu du graduate. Partir négocier en Allemagne avec les clients sans parler allemand ?

 

Néanmoins, Mars m’a proposé un vrai poste de manager. J’ai été pris en Allemagne pour un poste d’acheteur européen d’emballages pour la partie Snack Food Europe. Je ne parlais pas allemand mais j’avais un bon niveau en anglais (j’avais d'ailleurs passe le Cambridge Professiency en 3eme année à l’Agro). Mars payait des formations dont des cours en allemand (avec une semaine intensive dès mon arrivée). Lors de mes premières négociations avec ceux des fournisseurs qui ne parlaient qu’allemand, ce fut un peu folklorique. On arrivait à se comprendre en griffonnant sur du papier même pour des éléments très techniques… Quand on veut se comprendre, la langue n’est pas un problème et il faut y aller !

En prenant en charge les Achats de carton ondule pour l’Europe juste après la fusion de l’organisation je récupérais donc une catégorie qui n’avait été nulle part une priorité. Et ça a été mon domaine de jeu pendant 3 ans. Il fallait travailler en coopération avec la R&D. Dans les achats, il faut connaître la spécification de ce que vous achetez, mais celle qui correspond au besoin et non pas à la demande. Par exemple : vouloir une composition bien précise du carton et vouloir un carton qui résiste à telle force de compression verticale (en fait le poids des cartons qui seront positionnes au-dessus) c’est totalement différent ! En connaissant la spécification fonctionnelle, on peut plus facilement discuter pour trouver le meilleur produit pour le besoin et réduire les couts.

 

J’ai appris sur le tas ce qu’il y avait à savoir, et le plus utile était de faire des benchmarks. Entre ce que me disaient les autrichiens à un bout de l’Europe et ce que me disaient les anglais à l’autre bout (à la fois mes collègues R&D et mes fournisseurs locaux), je relevais les incohérences et on baissait fortement les couts. C’était formidable, j’étais très impliqué et je travaillais beaucoup, j’ai même participé à la mise en place du logiciel SAP (progiciel reliant les différents départements de l’entreprise).

Une envie de changement, vous vous occupez des dossiers de sponsoring pour la coupe du monde de 1998 ?

Après plus de 3 ans sur le carton ondule et en Allemagne, ma femme (que j’avais trouvé en Alsace) souhaitait rentrer et il était aussi temps de changer. Mars m’a alors proposé de créer et diriger l’équipe des achats de service pour la Coupe du Monde de 1998. En 1988, Mars avait signé avec la FIFA un accord de sponsoring pour les Coupes du Monde de Football de 1990 en Italie, 1994 aux Etats-Unis et 1998 en France. Mais même si le prix pour devenir sponsor officiel était très important, il fallait mettre encore autant d’argent en activités variées et communications pour obtenir un effet sur les ventes et sur la notoriété permettant de s’y retrouver !

 

Après les tâtonnements d’Italie 1990, l’évènement USA 1994 avait été bien organisé, avec le choix de la marque Snickers (qui était la principale marque aux USA, patrie d’origine de la société Mars) et cela avait bien marché ! L’équipe américaine ayant passé la main, il fallait des gens pour s’occuper de l’organisation de France 98 et notamment de la partie autorisation très compliquée (le fait d’être sponsor permet d’utiliser le Logo de la Coupe du Monde et de l’associer à notre marque, mais la FIFA demandait des visuels de tout pour une validation préalable) : il y avait beaucoup de contraintes ce qui fait qu’on ne pouvait pas laisser les marketing managers des 50 ou 60 pays vendant alors Snickers décider et créer chacun dans leur coin leurs articles promotionnels.

 

 

Concrètement quelles étaient vos missions pour un dossier de sponsoring de cette ampleur ?

 

Nous avons commencé par réaliser un book de règles et de recommandations pour que chaque pays puisse établir sa stratégie marketing.  Il y avait un programme de produits promotionnels (sifflet, t-shirts, survêtement, ballon, montre, serviette, pins…), un programme d’hospitalité (transport et logement pour faire vivre l’évènement grâce aux billets qui font partie du contrat de sponsoring) et des PointOf-Sales materials (bannières et autres pancartes pour décorer dans les magasins). Nous avions pris une entreprise tierce pour gérer la logistique de la gamme de produits promotionnels, après sa création et la sélection des fournisseurs, en partie en Asie (une cinquantaine d’articles, en provenance d’une vingtaine de pays et à destination d’une centaine de bureaux Mars dans le monde) avec des règles permettant de mutualiser les frais des petites commandes Nous avons monté un système qui a très bien fonctionné.

 

Un autres des programmes qui nous a demandé le plus de travail et qu’il fallait faire en amont : l’hospitalité ! Il y avait 10 sites en France pour les matchs et très tôt il a fallu sélectionner et contracter les hôtels et certains services clef. A la fin, pendant la Coupe du Monde, j’étais chef d’hospitalité sur Lyon et Saint Etienne. C’était vraiment super, j’ai vu plein de choses, je me suis régalé !

 

J’ai ensuite également assuré l’après-évènement : écoulement des stocks, paiement des factures et des litiges, etc. Cela m’a pris un peu de temps, d’autant que les postes qu’on me proposait me faisaient moins rêver (rire). ! Le retour sur terre fut difficile !

 

 

Après une telle expérience, est-il difficile de revenir à des postes plus « traditionnels » ?

 

Je me posais alors beaucoup de questions : Qu’est-ce que je fais maintenant ? Est-ce que je fais autre chose que des achats ? J’ai accepté un poste de « activity and market manager » pour la glace, un travail un peu similaire à ce que je venais de faire : mettre en place un support aux marchés spécifique pour les confiseries glacées (qui ne sont pas aussi faciles et naturelles à distribuer que les confiseries ambiantes). Je devais, entre autres, gérer un catalogue de freezers et d’articles promotionnels « mars Ice cream », faire en sorte de trouver le bon produit pour chaque pays en termes de format, aider l’interface entre l’usine (une pour l’Europe) et les différents marchés, etc. Cependant la glace était un business difficile qui ne faisait pas assez d’argent au vu des investissements importants. L’objectif était d’arrêter les pertes, ce que nous avons fait, mais les conditions de travail et de gestion étaient difficiles : je conseillais les pays à distance sans avoir les moyens d’analyser et comprendre leurs situations spécifiques… Et j’ai dû aussi faire du développement produit (lancer un cône M&M’s chocolat) quand le poste d’un collègue a été supprimé.

 

J’ai donc commencé à regarder « par la fenêtre ». J’ai alors été retenu en sélection par Danone pour un poste de directeur des achats en Pologne avec une coordination pour la zone Europe de l’est, qui n’était pas encore une très grande zone pour eux. Mais leurs budgets ont été gelés et le processus s’est arrêté…

Finalement vous êtes appelé par Danone, un an après… Il y a-t-il des différences de culture, d’évolution entre Mars et Danone ? Quel est votre ressenti ?

 

Le chasseur de tête m’a rappelé au bout d’un an pour le poste chez Danone. C’était encore mieux : Directeur des achats pour toute la zone ! Danone m’offrait en quelque sorte la promotion que Mars ne m’avait pas donnée… Je me suis donc retrouvé responsable de la Pologne, la Tchéquie, la Slovaquie, et de la Hongrie avec au début une coordination sur la Russie, la Roumanie et la Bulgarie, c’est-à-dire le même rôle, mais sans le titre.

 

C’était une super offre sur le papier mais lorsque je suis arrivé, le choc culturel d’entreprise fut énorme ! Chez Danone c’étaient alors des filiales nationales avec des directeurs plutôt très indépendants n’appliquant pas forcément les directives du centre. Je trouvais l’efficacité bien moindre que chez Mars même si avec ce fonctionnement le risque était plus réparti, chaque directeur général étant supposé gérer bien son business localement Mais c’était un système différent, avec des gens pas toujours brillants se comportant comme des potentats sur leur pays. Cette nouvelle culture d’entreprise ne me convenait pas toujours, je me suis parfois heurté à certains directeurs pays qui n’hésitaient pas à faire capoter des accords bénéfiques au niveau zone, mais pas pour eux. J’ai eu des périodes plutôt difficiles, d’autant que la fonction achat avait été la première à être ainsi sortie de la logique pays qui était très lourdement ancrée et j’étais le seul au début à avoir des problèmes complexes d’interface avec toutes les autres fonctions qui avaient une interprétation et une expression locale… Mais je me suis accroché, et la tendance d’harmonisation et régionalisation-centralisation s’est poursuivie à d’autres fonctions.

 

Les pays dont j’étais responsable pour les achats sont finalement entrés dans la Communauté Européenne les ventes ont progressées et la Russie a également connu un développement des ventes extraordinaire. Les budgets d’achat sont passés de 300 millions à 1 milliard d’Euros en 6 ans ! De plus, avec l’ouverture des frontières et les possibilités d’exportations des produits laitiers (fromage, lait en poudre), on n’arrivait pas à trouver le lait tellement la demande était forte, et dans ces conditions, le prix importe moins : On est approvisionneur, pas acheteur ! Donc j’ai connu en 8 ans à ce poste un peu toutes les situations et ça a été très prenant.

 

Lorsque j’ai démarré, j’avais une centaine de personnes dans l’équipe achats (qui inclut le support aux producteurs laitiers et la logistique de la collecte de lait) et quand j’ai arrêté c’était plusieurs milliers. La logistique du lait de Danone Russie à elle seule représentait 1 500 personnes. J’essayais de produire des équipes capables de traiter les projets d’achat : les négociations étaient mondiales, régionales et locales et il fallait avoir la bonne structure pour aider/utiliser les synergies groupe au niveau mondial tout en assurant au niveau local le bon support et un nombre suffisant de projets d’économie.

 

 

Au bout d’un moment, vous avez envie de changer, qu’est-ce qui vous y a poussé ?

 

C’était beaucoup de management et de voyages et au bout de 8 ans j’ai eu envie de changer. Je ne pouvais pas devenir directeur général pays car je n’avais pas fait de vente, de commercial ou de marketing. On ne me proposait pas grande chose et après ce que je venais de vivre, c’était difficile de partir sur une autre zone. Les pays dont je m’étais occupé étaient super, très différents les uns des autres et en pleine croissance.

 

A cette période-là, Danone avait pour projet de filialiser les achats : création de filiales d’achat au lieu du fonctionnement des achats par pays et ça m’intéressait. Il y avait un potentiel d’économies grâce aux efficacités potentielles mais aussi une économie potentielle d’impôt en répartissant la marge dans les différents pays et dans un pays a fiscalité favorable pour la filiale achats. Mais les considérations politiques étaient importantes et ce changement d’organisation n’a alors pas été fait.

 

Ils ont alors annoncé une autre réorganisation avec un nombre de zones géographique passant de 10 à 3. Ils n’avaient donc plus besoin d’autant de Directeurs Achats Zone et comme j’avais envie de changer je suis parti. Malheureusement, cela s’est passé 4 mois avant la crise des subprimes… Ce fut un mauvais timing pour moi, je n’ai pas eu d’emploi pendant plus d’1 an car j’avais voulu prendre le temps de souffler un peu.

 

 

Quitter son travail quatre mois avant la crise des sub-primes, comment rebondissez-vous ?

 

Après une longue inactivité, j’ai monté mon entreprise de consultant et de formateur achat. Je poursuivais mes recherches d’emploi en parallèle mais c’était difficile : les entreprises préféraient recruter en interne (moins risqué pour eux), ou recherchaient le « mouton à 5 pattes » et comme il y avait alors beaucoup de demande et très peu d’offre et que j’étais sans doute trop exigeant, je n’ai pas trouvé.

 

Je suis ensuite entré dans une entreprise polonaise responsable de magasins en duty free, pour une mission d’audit des achats. Comme ils venaient d’acquérir un magasin à l’aéroport de Montpellier (via un appel d’offre), il fallait monter la structure, recruter le personnel, s’occuper des questions de douane, etc. et ils m’ont proposé de m’en occuper trois mois. J’ai alors accepté et finalement j’y suis resté 3 ans !

 

 

Quelle était votre mission à l’aéroport de Montpellier ?

 

J’avais à gérer toute la logistique : acheminement des produits des fournisseurs ou de la Pologne à Montpellier, ou encore recherche de fournisseurs locaux (souvenirs, vins etc.). Ma mission était très intéressante, il y avait beaucoup de challenges, j’apprenais beaucoup. J’ai fait des choses que je n’avais jamais faites de ma vie. J’ai repris un petit magasin de 4 personnes, créé une société française, négocié un accord compliqué avec les douanes, j’ai fait fonctionner l’ensemble tout en construisant un nouveau magasin beaucoup plus grand et recrutant 20 personnes. C’était super intéressant !

 

Ce qui était prévu c’était de se développer dans d’autres aéroports. Mais après la victoire initiale à Montpellier, les autres compétiteurs se sont débrouillés pour renégocier sans appel d’offre ou s’aligner sur nos conditions (le magasin duty free paye le loyer à l’aéroport par mètre carre, mais aussi en % du chiffre d’affaires avec un minimum garanti) et on n’a pas gagné de nouveau point de vente en France. De plus, les niveaux de marge étaient très faibles (offre faite sur la base des statistiques polonaises et les différences avec la situation française nous ont causé pas mal de difficultés financières) Au bout de 3 ans, tout le développement avait été fait et la situation ne nécessitant plus une ressource de mon niveau, j’ai donné ma démission.

 

 

Aujourd’hui, que faites-vous ?

 

Aujourd’hui je suis manager de transition. J’interviens quand une société a un poste important vacant (personne en congé maternité ou en attendant de trouver un remplaçant par un process de recrutement complet et donc long.…) ou a besoin d’une action coup de poing pour un projet difficile et important…

J’ai notamment travaillé pour un grossiste de la boulangerie-pâtisserie en France. L’objectif était de montrer qu’on pouvait économiser de l’argent en investissant dans la fonction et en faisant les bons achats. J’alterne des périodes de missions à temps plein et des périodes « d’inactivité » (en fait de recherche de la mission suivante), ce qui me convient à ce stade de ma vie personnelle et professionnelle.

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