Luc Bertram, Vice President, Global Wholesome and Texture Springboards, Ingredion Incorporated 

Aux Etats-Unis tout est très positif, on se focalise sur les solutions et moins sur les problèmes. J’ai dû changer ma méthode de management, mais cela fait partie de l’expérience. 

Quel est le rôle d’un Vice President, Global Wholesome and Texture Springboards ? Ingredion est-elle une entreprise qui investit dans l’innovation ? Les méthodes de management sont-elles différentes entre la France et l’Amérique du Nord ? 

1992-1995

Etudiant, INA-PG

 

1996-1998

Ingénieur Commercial France, National Stars Food Innovation

 

1998-1999

Sales Manager France and Key Account Manager, National Starch Food Innovation

1999-2000

Sales Manager Southern Europe & Key Account Manager, National Starch Food Innovation

 

2000-2007

Sales Manager Western Europe, National Starch Food Innovation

 

2007-2013

European Sales Director, National Starch Chemical, (I.C.I), Food Division

 

2013-2015

Senior Director Food Specialities Europe, Ingredient Incorporated

2015-Aujourd'hui

Vice President, Gloabl Wholesome and Texture Springboards, Ingredient Incorporated

Le métier de vos rêves étant petit ?

J’ai toujours voulu travailler dans l’industrie alimentaire, quand j’étais petit je lisais les étiquettes et je me suis toujours demandé ce qu’étais la lécithine dans le Nesquik.

Votre métier actuel en quelques mots ?

Je définis les axes stratégiques, les nouveaux développement de produits, les aspects fusion-acquisition pour la société. C’est très intéressant car l’avenir de la société dépend des stratégies que je mets en place.

  

  

Motivation en se levant le matin ?

 

J’aime mon travail donc je suis toujours motivé.

  

Ce que la formation à AgroParisTech vous a apporté ?

La formation ingénieur à l’agro m’a appris à réfléchir et à régler des problèmes.

 

  

Les enjeux majeurs des futurs agros?Préparer au maximum les étudiants au monde de l’entreprise et à la mondialisation en permettant une mobilité. 

 

 

 

Conseil pour les étudiants ?

Allez à l’étranger, ça ouvre d’autres horizons et ça donne une bonne expérience. 

 

La vie à Chicago ?

C’est super agréable à vivre, on trouve tout à Chicago. La qualité de vie est très bonne. 

Comment votre stage de fin de césure à été un tremplin vers votre premier emploi ?

Après une spécialisation en génie industriel alimentaire à AgroParisTech, j’ai fait mon stage de fin d’année chez Maille (Groupe Danone à l’époque) en R&D. Ce stage m’a permis de me rendre compte que je n’étais pas fait pour la R&D . Maille avait un département R&D qui travaillait sur pas mal de projets mais lançait peu de nouveaux produits. C’était un travail assez répétitif avec beaucoup d’essais mais avec des objectifs pas très bien structurés.

J’ai travaillé sur un projet de réduction de coût de la moutarde et Ingredion (anciennement National Starch) était un de nos fournisseurs. J’ai sympathisé avec la personne du support technique qui me prêtait du matériel pour faire des essais. J’ai pris conscience de son travail, de la diversité de ses missions et je me suis dit que c’était fait pour moi. National Starch était basé à Villefranche sur Saône et moi à Dijon donc c’était assez proche, je faisais facilement les aller retours.

National Starch faisait partie de la division chimie d’Unilever mais les recrutements se faisait directement par National Starch. Je leur ai envoyé un e lettre. Comme je connaissais quelqu’un cela m’a aidé et il m’ont interviewé pour le poste de service technique. Je n’ai pas eu le poste mais quelques mois plus tard je les ai recontacté et ils m’ont proposé un poste de commercial que j’ai accepté.

 

En 1996, vous commencez à travailler chez National Starch en tant que commercial, très rapidement on vous confie plusieurs régions et des comptes clés. Comment votre poste a-t-il évoluéjusqu’à ce que vous deveniez Directeur commercial de toute l’Europe en 2007 ?

Lorsque j’ai commencé à travailler pour National Starch, j’avais une portion de la France, je m’occupais du distributeur qui représentait 20-25% du chiffre d’affaires et des petits clients. Le responsable des ventes en charge de l’ Europe du Sud et basé à Villefranche s’occupait des gros comptes.

En 1998, le Directeur commercial Europe continentale est parti, il s’occupait d’un certain nombre de comptes clés sur l’Europe. On m’a alors confié la responsabilité d’un de ces comptes-clés alors que je n’avais que 2 ans d’expérience. A cette période ce client était en train de mettre en place un système d’achats centralisé . La personne en charge avait besoin de l’aide des fournisseurs pour pouvoir mettre le système en place. J’ai tout de suite vu l’opportunité et j’ai crée une bonne relation ce qui nous a permis d’avoir des parts de marché importantes.

A cette époque, il y a eu la crise de la vache folle et le mouvement anti OGM. Notre client cherchait à avoir des fournisseurs d’amidon non génétiquement modifiés. Au contraire de nos concurrents nous étions en mesure de fournir ce type de produits, issus d’une filière tracée.

En 1999, mon chef est parti, je me suis donc occupé de toute la France et de l’Europe du Sud. J’avais la France, l’Italie et l’Espagne, c’était ma première direction d’équipe. A deux mois d’intervalle, les commerciaux de l’Italie et de l’Espagne ont démissionné, je me suis retrouvé seul et en attendant de recruter de nouveaux commerciaux j’ai dû me charger des augmentations de prix avec des interprètes...

Ensuite, on m’ont confié le Royaume-Uni qui est le plus gros marché. J’avais l’Angleterre et l’Europe du Sud. Ca s’est très bien passé.
J’ai pris la direction commerciale de toute l’Europe en 2007.

En à peine 4 ans vous déménagez à Hambourg puis à Chicago. Quels sont les changements au sein de votre entreprise qui ont entraîné ces déplacements ?

En septembre 2013, j’ai pris la direction du Go to Market, l’entreprise m’a demandé de déménager à Hambourg. Le vice-président de l’époque souhaitait rationaliser son équipe en ayant des directeurs qui s’occupent de fonctions transversales. Je m’occupais des ventes, du marketing et du service technique. Jusqu’ici j’étais basé à domicile, car nous n’avons pas d’entité en France. Je suis allé à Hambourg pour 2 ans..

Puis, on m’a proposé de prendre la direction de deux de nos plateformes d’innovation.

En août 2015, nous avons acheté une société en Oregon aux Etats-Unis qui fait des ingrédients à base de fruits et légumes. Cette nouvelle activité tombait dans un de mes domaines de compétences, j’ai pris la direction de cette société et pour ça je devais partir habiter à Chicago.

Aujourd’hui vous êtes Vice-Président Global Wholesome and Texture Springboards. Que signifie Global Wholesome and Texture Springboards ? Quel est votre rôle ?

Dans certaines sociétés cela s’appelle innovation platform. On appelle ça différemment car ce n’est pas seulement de l’innovation, c’est la combinaison du marketing et de l’innovation.

Je suis chargé d’anticiper les besoins des consommateurs et des clients en me servant d’outils marketing. On réalise des focus group, des études de marché... Nous investissons beaucoup dans ce domaine pour essayer d’anticiper les attentes des clients et notamment des consommateurs pour être en mesure de proposer des solutions innovantes qui répondent aux attentes futures des consommateurs..

Mon rôle est d’établir la stratégie à long terme, en essayant de comprendre le besoin futur afin de développer les produits en collaboration avec la R&D.

Je m’occupe de deux plateformes. La première, Wholesome concerne tous les ingrédients clean label pour le monde. Nous possédons une gamme de produits clean label et mon rôle est de développer cette nouvelle génération d’ingrédients. L’idée est d’aider les clients à remplacer plus de produits conventionnels pour pouvoir avoir des étiquettes plus acceptables par le consommateur.

Il y a deux axes au sein de cette première plateforme, le premier axe porte sur le remplacement des produits existants. Il faut pouvoir proposer une fonctionnalité proche de ce qui s’utilise aujourd’hui, les hydrocolloïdes, les émulsifiants, les conservateurs... Il faut que la fonctionnalité soit respectée, le comportement en bouche, l’aspect, la couleur afin que le consommateur ne puisse pas voir de différence.

Le deuxième axe est à plus long terme, c’est ce qu’on appelle « simple ingrédients ». Notre rôle est d’essayer d’aider les clients à développer des produits avec des déclarations courtes. L’objectif est d’avoir le moins d’ingrédients possible, des ingrédients reconnaissables, des ingrédients attendus dans une recette

L’usine d’ingrédients de fruits et légumes où nous produisons des jus, des purées, des concentrés de jus, des concentrés de purées, des essences, des mélanges tombe dans le domaine du clean label.

La deuxième plateforme concerne la texture qui est une compétence clé pour Ingredion, basée sur des procédés traditionnels de l’amidonnerie. Au sein de cette plateforme il y a deux grandes idées.
La première, être capable de compenser la perte de texture si on enlève quelque chose de la recette, quelle que soit la raison. Notamment pour des raisons de coût par exemple si on enlève de la poudre de lait dans un yaourt, il faut maintenir la même viscosité, le même fondant en bouche ...

La deuxième, aider les clients à développer des produits avec une texture bien ciblée. On caractérise la texture avec différentes techniques, analyse sensorielle, rhéologie, etc comme dans l’industrie des arômes. L’objectif est d’essayer de trouver la texture cible en faisant par exemple des analyses sur des produits concurrents.

En ayant un poste dans une fonction globale vous êtes en étroite relation avec les régions. Pouvez-vous nous expliquer comment vous travaillez avec les régions ?

Dans l’équipe Wholesome il y a 4 personnes qui travaillent pour moi, dans l’équipe Texture 1 personne et pour les fruits et légumes c’est une société en tant que telle donc 80 personnes. Comme élément de comparaison en Amérique du nord il y a 30 personnes au marketing et en Europe 12 personnes. Nous sommes une petite équipe car nous sommes une fonction globale, les stratégies sont établies en collaboration avec les régions. Les régions font des études de marché ou nous faisons des études conjointes, cela permet de définir l’espace dans lequel on veut trouver une solution. On détermine quels sont les besoins des clients, quelle est la fonctionnalité recherchée pour avoir une proposition de valeur qui va répondre au besoin du client. Une fois que nous avons défini une fonctionnalité pour un projet, les régions sont en charge de définir le potentiel. Notre rôle est de regrouper les potentiels dans chaque région puis de développer le projet avec la R&D.

L’analyse sensorielle est-elle une compétence clé pour Ingredion ?

L’industrie des arômes est bien en avance dans ce domaine. Je pense qu’on a réussi à rattraper un peu le retard. Il est important de caractériser les produits pour la texture mais pas seulement. Nous avons une autre plateforme d’innovation sur les produits édulcorants. On a développé des compétences sensorielles pour caractériser la perception du sucrant et du comportement en bouche des produits sucrés. Ces analyses sont utilisées pour le développement de produit. Une fois qu’on a trouvé la technologie pour le développement d’un produit spécifique il faut l’essayer en application. L’analyse sensorielle est un moyen important pour vérifier la fonctionnalité du produit mais aussi pour aider les clients dans les développements de projet et pour montrer nos forces, là où nos produits font la différence, par rapport à la concurrence.

Est-ce que vous avez les ressources nécessaires pour développer des projets à long terme ?

 

Lorsqu’on travaille dans l’industrie des ingrédients, on voit à long terme. Un projet chez un client c’est entre 12 et 18 mois et développer un produit chez nous c’est entre 3 et 5 ans.. Même si les clients développent de nouveaux produits ils ont toujours les même besoins de base, des fonctionnalités essentielles comme la stabilité, la résistance aux procédés, la durée de vie...

On a peu de produits qui quittent la gamme, on doit avoir 400 amidons différents.

Ingredion a été le pionnier en matière de clean label. Pouvez vous nous en dire plus ?

 

National Starch et aujourd’hui Ingredion a été vraiment pionnier dans les ingrédients clean label, on a lancé le premier amidon clean label en 1996.
A l’époque, quand on a lancé le premier amidon clean label au FIE à Paris, on présentait le concept à nos clients qui trouvaient l’idée géniale mais ne voyaient pas vraiment l’utilité. On était en avance et ça a été difficile les premières années, puis il y a eu la crise des OGM, l’utilisation de l’amidon non modifié a explosé, cela a vraiment commencé en Angleterre et maintenant cela arrive dans tous les pays.

Comment est organisé Ingredion entre le food et le non food ?

Le coté non-food est plus petit aujourd’hui. Quand j’ai commencé chez National c’était moitié-moitié. Nous avions une grosse activité dans le papier, cartons, emballages, couches pour bébé... C’est un business de très gros volume et de très faible marge Nous ne pouvions pas être compétitif par rapport à nos concurrents qui ont des grosses usines en Europe et qui peuvent fournir des volumes énormes à des prix très concurrentiels. . Notre stratégie était de développer le marché de l’alimentaire avec de meilleures marges et au fur et à mesure le food a pris la capacité de l’usine.

En arrivant aux Etats-Unis avez-vous dû changer votre méthode de management ?

Aux Etats-Unis tout est très positif, on se focalise sur les solutions et moins sur les problèmes. J’ai dû changer ma méthode de management, mais ça fait partie de l’expérience.

On est une société globale donc avec beaucoup de déplacements. Avant d’être basé à Chicago, je venais tous les deux mois. On se dit qu’il n’y a pas besoin de vivre sur place mais ce n’est pas du tout pareil de vivre dans le pays et d’y aller de façon très régulière. Travailler dans le pays c’est très différent, lorsque vous venez d’une autre région, dans un meeting les locaux acceptent certaines ruptures de convention car ils savent que vous êtes étrangers. En étant ici, il faut s’adapter à leurs règles, leurs codes et ce n’est toujours pas facile.

Comment trouvez vous la vie à Chicago ?

On est dans le Midwest donc les gens sont extrêmement accueillants, on se sent tout de suite intégré et on a une très bonne qualité de vie.. Quand on est expatrié ce qui est très important c’est de savoir si on se sent à l’aise dans le pays dans lequel on vit 

Ingredion – Chicago – Ingrédients – Ventes – Direction – Marketing 

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