MARC GOSSELIN, Presidente Amministratore Delegato, Danone Italie

Je pense qu’il faut se rendre compte d’une chose, une société achète une compétence et c’est ensuite sur la personnalité qu’elle fait son choix

Un VIE à Londres pour préparer le lancement d'Orangina ? Réaliser un MBA à HEC ? Se diriger vers le marketing pour comprendre les enjeux de la consommation ? Rejoindre la groupe Danone pour travailler sur la marque Leibniz, mal en point à l'époque ? Approcher le management à travers un poste chez LU France ? En tant que vice-président de Danone Dairy Africa, Middle East, prendre la direction de Danone Communities ? Directeur de la filiale de Danone en Italie ? 

1982 - 1985
Student, INA P-G (82)

1985 - 1987

Assistant Brand Manager, Orangina, Pernod Ricard, UK​

1987 - 1997

From Assistant Brand Manager to Marketing and R&D Director, through European Brand manager , Groupe DANONE (different grocery, dairy and biscuit subsidiaries)

1997 - 2000

Marketing Managing Director, LU

2000 - 2006

Managing Director, Danone UK Ltd

2006 - 2010

VP Africa/Middle East Dairy Division and Base of Pyramid/Social Business , Groupe DANONE ​

2011 - 2013

VP Transformation Dairy Division and Base of Pyramid/Social Business , Groupe DANONE  ​

2013 - Aujourd'hui

Presidente Amministratore Delegato, Danone Italia

Attiré à la fois par la science et l'économie, pourquoi avez-vous finalement choisi d'intégrer l’agro ?

 

Au moment de choisir entre une prépa HEC et une prépa agro, je me suis dit que si je ne commençais pas par la partie scientifique, je ne pourrais probablement pas l’approfondir après un enseignement en école de commerce ; en revanche l'inverse était tout à fait envisageable en poursuivant avec un MBA après l’Agro. C’est ainsi que j’ai fait le choix de suivre une classe préparatoire BCPST pour ensuite intégrer AgroParisTech.

Vous suiviez une spécialité très technique, tout en gardant une tête dans le monde de l’entreprise, parlez-nous de cette dernière année d’étude à l’agro !

 

Il faut savoir que pour moi, les études c’était, avant tout, l’occasion d’apprendre, d’être curieux, et de balayer un maximum de possibles : il fallait saisir toutes les occasions qui se présentaient à nous.

 

Pour mon année de spécialisation, j’ai choisi de suivre la formation de Christian Ducauze en Chimie Analytique d’abord pour satisfaire mon goût pour la Chimie et parce ce professeur responsabilisait énormément les élèves. Pour lui, la dernière année d’étude était la première année professionnelle ; il nous donnait donc une grande liberté dans la gestion de notre temps, ce qui m’a permis de développer la Junior Entreprise en parallèle de mes cours.

 

Agro Service Etudes avait été créée l’année précédente et avec deux amis de l’Agro nous avons eu envie de la développer. Cela a été un véritable challenge : une seule étude avait été réalisée l’année précédente et le corps professoral ne voyait pas d’un bon œil ce « germe de capitalisme » au sein de l’établissement. Nous avons réalisé 1 million de francs de chiffre d’affaires en faisant travailler plus de 40 étudiants cette année-là. Le développement de cette « start-up » a rythmé ma troisième année à l’agro.

Une fois vos études terminées, décidez-vous de poursuivre sur une formation complémentaire comme vous l’envisagiez initialement ?

 

Je m’étais présenté au MBA d’HEC, l’Institut Supérieur des Affaires avec l’envie de monter un business mais je devais effectuer mon service militaire, et cela m’embêtait bien ! (Rires). A cette époque, le VSNA (ancêtre du « VIE ») venait de se créer et Pernod Ricard avait un poste à Londres pour préparer le lancement d’Orangina : une occasion que je ne pouvais rater. Etant admis à l’ISA j’ai négocié un report d’intégration afin de ne perdre aucune opportunité et je suis parti à Londres. 

 

Dans ce poste de VIE j’ai eu un niveau de responsabilité bien supérieur à mes compétences. Je suis persuadé que la voie des VIE offre toujours les mêmes possibilités. Je pourrais embaucher facilement beaucoup des VIE de grande qualité que je rencontre aujourd’hui.

Vous parlez d’une grande responsabilité pendant votre VIE, pouvez-vous nous en dire plus ?

 

Nous avions décidé de travailler avec un franchisé pour embouteiller Orangina. Mon interlocuteur principal était leur directeur marketing, un ancien de PespiCo avec 20 ans d’expérience. Or mon rôle était de mettre au point la stratégie marketing, bref le junior devait diriger le senior, le tout dans un environnement anglo-saxon auquel l’Agro ne m’avait absolument pas préparé.

 

Cela n’a évidemment pas été simple, j’ai appris immédiatement que seul le travail en équipe permet de surmonter les obstacles. C’est là que j’ai forgé mon profil d’entrepreneur. La responsabilité peut faire peur, car on sait qu’on ne maitrise pas tout. J’ai commis beaucoup d’erreurs mais toujours appris de celles-ci et rebondi. Ce travail fut un succès et nous lançâmes Orangina nationalement 18 mois plus tard.

A l’issue de cette première expérience, pourquoi souhaitiez-vous vous diriger vers le marketing ?

 

Le marketing correspondait à ma curiosité de comprendre les enjeux de la consommation, la réaction des gens, le monde dans lequel nous vivons. La qualité de cette compréhension se traduisait dans des décisions d’innovation et de communication à travers des marques fortes et je pouvais mesurer des résultats concrets au quotidien : les ventes. Le marketing à cette époque avait un spectre d’action et de décision extrêmement étendu, cela me plaisait d’être un « chef d’orchestre » ; de l’innovation avec la R&D, de la finance et de la créativité avec les agences de publicité !

 

Je voulais aller chez les meilleurs du marketing : j’ai donc pris la décision de quitter Pernod Ricard pour aller dans l’une des grandes écoles du marketing : Procter, Unilever, Colgate, BSN et L’Oréal. Selon moi l’ambition est impérative, il faut toujours viser haut mais avoir un plan B au cas où.

Vous choisissez finalement de rejoindre le groupe Danone et la marque Liebig, assez mal en point à l’époque, qu’avez-vous appris ?

En effet, j’entre dans la filiale Liebig qui allait changer le paysage du marché de la soupe en lançant une grande innovation : la première brique aseptique. Liebig était en très forte perte de vitesse avant ce lancement. Commercialisant depuis des années des potages en boite comme la bisque de homard, la société avait raté tous les virages techniques de l’innovation du déshydraté. Grâce à la brique, en deux ans Liebig s’est hissé de la cinquième à la deuxième place du marché.

 

Ce que j’y ai appris ? On peut lancer un produit quatre fois plus cher que ce qui existe si on crée de la valeur pour les consommateurs. On peut changer très rapidement les règles d’un marché à condition d’amener une vraie différenciation grâce à l’innovation technologique ! Cela a été une aventure formidable, en particulier grâce aux personnes avec lesquelles j’ai travaillé. Je me souviens parfaitement de mon premier boss, Jean-Lou Grimm-Hecker, qui était un excellent manager ; j’ai eu de la chance car il m’a fait comprendre très tôt dans ma carrière que le levier humain est le levier le plus important. C’est ce qui passionne le plus dans ma vie professionnelle. Jean-Lou a été un vrai exemple pour moi.

 

 

Un retour très positif ! Auriez-vous moins appris si le produit n’avait pas fonctionné ?

Cela aurait peut-être modifié ma courbe d’apprentissage, mais cela n’aurait pas impacté mon attirance pour le marketing. Comme je l’ai dit on apprend beaucoup de ses échecs lorsqu’on les analyse mais rien ne remplace l’adrénaline du succès ; c’est elle qui donne une énergie infinie pour entreprendre.

Vous approchez le management grâce au poste de marketing manager chez LU France, comment est apparue cette opportunité ?

 

Je voulais repartir à l’étranger. En 1990 le groupe Danone venait de faire son entrée sur le marché du biscuit en rachetant Général Biscuit (marque LU) et grâce à l’acquisition de plusieurs filiales européennes de l’américain Nabisco (Belin). Un travail de redynamisation était fortement nécessaire et une nouvelle organisation venait donc de se créer avec des postes de Chef de Groupe Marketing. J’ai accepté d’aller voir Marina Menu la directrice marketing pour un entretien. Une personne incroyable et trois heures plus tard je signais le contrat, me retrouvant donc expatrié a… Athis-Mons en grande banlieue sud de Paris !

 

Le projet était fantastique : beaucoup d’espace, des marques poussiéreuses, des personnes extraordinaires, une cible enfant passionnante et des produits si gourmands. Quel bonheur de déguster un cookie Hello tout chaud à sa sortie d’un four de 100 mètres de long (Rires). Mon plus grand défi était celui du management en me retrouvant à la tête d’une équipe de vingt personnes. 

Vous avez été directeur marketing pour différentes sociétés du groupe Danone, quelles sont les missions d’un directeur marketing ?

 

La mission principale est de définir l’orientation stratégique afin de générer une croissance forte et durable : comprendre le marché, flairer avant les autres les attentes des consommateurs, calibrer les investissements sur les marques à plus fort potentiel, revendre les autres, orienter les investissements industriels pour innover... La seconde mission est la stratégie de communication et d’animation des marques ; un exemple : après la victoire des Bleus en 1998, nous avons fait le pari d’utiliser les joueurs de l’équipe de France pour amplifier la communication de nos marques-produit. Deschamps, Lizarazu, Petit, Barthes, Thuram, une belle brochette au service de LU. On avait choisi une stratégie basée sur des célébrités sportives, devenue plutôt banale aujourd’hui (rires).

L’envie de partir à l’étranger en tête depuis quelques années, une rencontre avec le Président de la division Produit Frais vous offre la possibilité de repartir à Londres ?

Oui. Ma femme et moi-même souhaitions vivre une expérience familiale avec nos quatre enfants à l’étranger à la condition que nous ayons tous les deux des opportunités professionnelles.

J’avais par ailleurs ciblé la plus belle marque du Groupe, Danone. J’ai donc demandé à mon Bernard Hours qui était mon patron chez LU et qui venait la division Produits Frais s’il pouvait m’organiser une rencontre avec Jan Bennink, le Président de cette division. J’avais eu l’occasion de rencontrer Jan lorsque je contribuais à la filière interne de formation Marketing au sein du Groupe. Pour moi, transmettre son savoir est l’aboutissement ultime de la maitrise de son métier. Mais un autre bénéfice de cette contribution a été la construction d’un réseau interne incroyable ; ceci est essentiel pour multiplier les opportunités de carrière et je conseille à chacun de cultiver un réseau.

 

Bref, au cours d’un petit-déjeuner Jan me propose la Direction Générale de la filiale Danone au Royaume Uni. Encore un challenge car la société perdait de l’argent depuis 15 ans et c’était la dernière occasion avant de la fermer. Cette première expérience de DG a été merveilleuse. Tout d’abord une croissance incroyable : de 10 personnes, 10 m€ de chiffre d’affaires et des pertes lors de mon arrivée en 2000 à 120 personnes, 250 m€ et très profitable lors de mon départ en 2006. Mais au-delà de la performance économique, la start-up Danone UK fut comme ma propre société. Je l’ai construite en y mettant toutes mes valeurs d’homme et d’entrepreneur avec un management nouveau basé sur la confiance et l’autonomie. Nous fumes d’ailleurs récompensés en entrant dans le classement des « 100 Best Workplaces ».

Enfin, toute la famille a adoré cette vie dans une Londres cosmopolite, qui bouge et rebondit en permanence.

En tant que vice-président de Danone Dairy Africa, Middle East, vous aviez pris la direction de Danone Communities, pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

 

Suite à une rencontre de Franck Riboud avec Mohammad Yunus, prix Nobel de la paix et inventeur du micro-crédit, Danone avait décidé de créer Danone Communities en 2006. Un fond d’investissement pour financer des social-business dans les domaines de l’alimentation et de l’accès à l’eau. Nous avons développé ainsi 10 projets au Cambodge, au Bengladesh, au Mexique, au Sénégal et même en France.

 

Il s’agissait pour Danone de co-créer avec des acteurs du monde sociétal et financer des business qui ont pour objectif de maximiser l’impact social ; ce laboratoire ayant pour vocations d’influencer à terme notre façon de faire du business. Cela se voit dans le Manifesto du Groupe lancé 10 ans plus tard en 2016 et en particulier dans notre vision d’une révolution de l’alimentation.

 

                                         

Que faisiez-vous en tant que VP transformation auprès du patron mondial Dairy ? Cette expérience vous a-t-elle plu autant que des postes plus opérationnels ?

 

Où faut-il investir ? Y a-t-il des marchés à ouvrir ? Des marchés à fermer ? Les stratégies de marques sont-elles les bonnes ? Quelle stratégie de crédibilité santé mettre en œuvre face au durcissement des réglementations mondiales ? Si les compétences business et la personnalité ont joué un grand rôle, mon bagage d’ingénieur AgroParisTech m’a considérablement aidé pour comprendre des enjeux qui vont de la recherche fondamentale sur le Microbiote aux politiques de santé publique en passant par les claims publicitaires de nos marques.

 

J’ai beaucoup appris au siège, en particulier à comprendre les enjeux mondiaux avant de prendre des décisions business. Mais il y est plus difficile de nourrir son profil d’entrepreneur car la vitesse d’exécution n’est pas la même. Et par-dessus tout, il me manquait l’adrénaline quotidienne des ventes et le management de proximité.

J’ai donc décidé de reprendre du service opérationnel en 2013 avec le poste de Directeur Général Italie et Grèce que j’occupe encore aujourd’hui à Milan afin de contribuer sur le terrain à un nouveau challenge. En effet, face à l’absence de croissance sur notre vieux continent nous devons repenser nos modèles de business et d’organisation.  

Quel est le challenge de votre poste actuel en tant que directeur de Danone Italie ?

Lorsque je suis arrivé ici, il y avait vraiment le feu car le chiffre d’affaires s’écroulait de 25%. Ma mission était donc tout simplement de remonter la pente, c’est-à-dire réécrire une stratégie avec une nouvelle équipe, simplifier l’organisation et les process, retrouver de la vitesse dans la prise de décision, motiver toute une organisation, restructurer en fermant le site de production, négocier avec nos clients…

 

Aujourd’hui nous avons stoppé l’hémorragie, retrouver une excellente profitabilité et mis en place des fondamentaux solides et une grande équipe afin de retrouver la croissance en 2017. De nouvelles synergies ont été mises en place avec les autres sociétés du Groupe dans ces deux pays qui vont grandement renforcer notre robustesse.

Vous nous parliez de l’importance de maintenir un équilibre entre vie professionnelle et personnelle, comment faites-vous ?

Danone est une passion mais ma famille est ma première passion. Je cultive aussi mon propre jardin avec la musique (dans un chœur classique) et le sport pour évacuer la pression et de recharger les batteries. Cet équilibre nécessite surtout une attention permanente et une bonne définition de l’unité de temps sur lequel on cherche cet équilibre.

Enfin, si vous aviez un dernier conseil à nous donner ?

Interrogez-vous sans cesse et interrogez le monde autour de vous ! Pour connaître vos valeurs, votre quête, vos qualités comme vos faiblesses et les mettre au service de ce monde. L’espace est infini et seule notre vision et notre énergie en définissent les limites.

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