MARC OURSIN, CEO Shurgard Europe

Aujourd'hui je ne me vois pas travailler dans un environnement autre qu’un environnement international !

Compléter votre formation à l'ENSIA par un master en marketing à l'ESSEC ? Un emploi à mi-temps chez Monoprix ? Intégrer la grande distribution par la branche marketing  ? Etre directeur d'hypermarché ? Rejoindre le groupe Carrefour pour relever leur filiale hard-discount ? S'expatrier plusieurs années en Asie avec Carrefour ? Etre CEO ?

1982 - 1985
Student, INA P-G (82)

 

1995 - 1999

CEO Erteco (hard discount) , Carrefour

1999 - 2001

CEO Carrefour Thailand , Carrefour

2001 - 2003

CEO Carrefour Korea , Carrefour

2003 - 2006

CEO Carrefour Taiwan , Carrefour

2006 - 2009

CEO Carrefour Belgium , Carrefour

2010 - 2011

President , SPORT 2000 France

2012 - Aujourd'hui

CEO, SHUGARD Self-Storage Europe

Le métier de vos rêves étant petit ? 

Pilote de chasse

En un mot la vie à Bruxelles ?

Confortable

Un conseil pour les étudiants ?

Ne pas regretter ses choix

Pourquoi avez-vous décidé d'intégrer l’ENSIA ? Quels étaient les aspects qui vous ont intéressé et quels stages avez-vous donc réalisés ?

 

Après avoir obtenu mon bac dans les années 80, j’ai décidé d’entrer en prépa math sup bio. Tout d’abord car la biologie me plaisait mais aussi car une passerelle entre l’ENSIA et l’ESSEC existait à l’époque et que cela m’intéressait ! Il y avait 3 concours communs pour 6 ou 7 écoles, AgroParisTech (ex ENSIA) était la mieux classée et j’ai réussi à l’intégrer. Mes premières  années à l’ENSIA ont été des années très intéressantes mais, au début de la 2ème année je me suis rendu compte que je ne ferais pas de mes études d’ingénieur mon métier. Le côté analytique et industrie me plaisait beaucoup.

En fin de 1ère année, j’ai fait un stage pendant 2 mois chez Nestlé dans le laboratoire d’analyse contrôle qualité. Le processus de production était très intéressant. En fin de 2ème année, j’ai réalisé un stage pour une société américaine de produits chimiques. Cette société vendait ses produits (qui permettaient d’éviter une fermentation du sucre pendant le processus de fabrication) à différentes sucreries.

 

Vous décidez de suivre un master à l’ESSEC pour vous spécialiser en marketing et décrochez un emploi à mi-temps chez Monoprix, quelle était votre mission ?

 

En fin de 2ème année et après avoir suivi des cours en comptabilité générale, contrôle de gestion et marketing, je suis parti à l’ESSEC dans un master un peu particulier. L’ESSEC était une école où les cours étaient cotés et j’ai un souvenir extraordinaire de cette école ! Je me suis spécialisé en marketing (le marketing B to C - Business to Customer) et en finance.

En parallèle de mes études, j’avais un emploi à mi-temps chez Monoprix. Ma mission était de trouver une solution à un problème de positionnement marketing. Monoprix appartenait aux Galeries Lafayette (une société cotée en bourse et très familiale) créée dans les années 30 en France, la filiale gagnait beaucoup d’argent. Au moment où je suis arrivé, Monoprix essayait de se lancer en tant qu’hypermarchés. Avec le responsable, je travaillais sur l’aspect financier, l’aspect marketing et j’avais des réflexions avec les fournisseurs.

 

A l'issue de votre master, vous avez l'opportunité d'intégrer le groupe Promodès, quelles étaient vos missions dans la branche marketing ? Vous devenez ensuite directeur d’hypermarché, était-ce une expérience formatrice ?

 

A la fin de mon master, j’ai eu une opportunité chez Promodès et j’ai intégré le groupe dans la branche hypermarché en 1987. C’était un secteur en croissance qui me plaisait. J’étais en quelque sorte chargé d’études et j’étais rattaché au directeur financier pendant un an et demi. Ensuite, j’ai demandé à aller dans le service marketing où était définie l’offre, c’est-à-dire le choix des produits. J’étais dans la partie PGC (produit de grande consommation) qui représentait 30 % du chiffre d’affaire mais qui représentait surtout 80 % des visites des clients. Pendant deux ans, nous avons travaillé sur la définition de l’offre en analysant les assortiments et en participant aux négociations avec les centrales d’achats. Nous réalisions des analyses auprès de panels de consommateurs ou en fonction des sorties de caisses. Cela nous permettait de définir l’offre la plus efficace vis-à-vis des clients, en termes de chiffre d’affaires et de marge. Le marketing c’est « du chiffre », c’est une étude de marché : quel est le marché, qui sont les clients ? Je n’ai pas eu de problème pour passer du domaine de la finance au marketing. J’ai fait ça pendant deux ans.

Je suis ensuite devenu directeur d’un hypermarché dans l’ouest de Paris. J’avais pour mission de développer le chiffre d’affaires et de développer le résultat. Il y avait une gestion humaine très importante. C’était un apprentissage très formateur. J’ai été sur ce poste pendant deux ans.

 

Toujours chez Promodès, Vous avez l'opportunité de découvrir le service logistique, quels étaient les challenges de ce nouveau poste ? Vous partez ensuite pour Genève pour participer à la mise en place d'une nouvelle centrale d'achat, était-ce une réussite ?

 

Je devais restructurer un entrepôt et supprimer 50 % des effectifs. C’était initialement un entrepôt multi-service (pour différents types de magasins), il était question de le spécialiser dans le domaine de la parfumerie (sur les hypermarchés). Dans la même période, nous devions également changer l’outil informatique, et tout cela en un an !

Promodès a ensuite créé une centrale d’achat internationale à Genève. On m’a proposé un poste, je l’ai accepté. Il était question d’une startup dont l’activité était de lancer de nouveaux services. Pour cela, nous prenions les rapports annuels des grosses entreprises et travaillions avec les grandes marques. Au bout de trois ans, le lancement de nouveaux services représentait 10 % du groupe Promodès.

 

Vous rejoignez ensuite le groupe Carrefour à Paris pour relever leur filiale hard discount, quels étaient les problèmes de cette filiale lorsque vous êtes arrivé ? Avez-vous réussi à relever la filiale ? Vous poursuivez votre expatriation en Asie, quelle a été votre expérience professionnelle sur ce continent ?

 

Après ces trois années, j’ai rejoint Carrefour dans leur filiale ED/Dia (hard discount) qui était en France, en Angleterre et en Italie. Il fallait relever l’entreprise qui avait un problème de positionnement. Nous perdions beaucoup d’argent et après 18 mois de travail nous avons réussi à en regagner ! Cela a été un succès. J’ai été nommé président de cette filiale, j’étais ambitieux, je voulais devenir directeur général. Je me sentais à l’aise en marketing, en finance je n’avais pas de problème pour comprendre de quoi parlait le comptable ou le directeur financier… Je suis resté plusieurs années à ce poste.

Carrefour se développait énormément en Asie, en Amérique du Sud mais aussi en Europe de l’Est. J’ai accepté un poste en Thaïlande qui était un pays en pleine crise financière. Il a fallu restructurer et focaliser le développement sur Bangkok pendant deux ans. Ensuite, je suis parti pendant 3 ans en Corée du Sud sur un marché très capitalistique. C’était beaucoup plus difficile. Puis je suis allé à Taïwan, le premier pays asiatique dans lequel Carrefour a ouvert. Il y avait une position de leader qu’il fallait rénover et développer (expansion économique et spatiale avec un développement immobilier grâce aux galeries marchandes).

 

Vous partez ensuite pour la Belgique, toujours pour Carrefour, pour prendre la tête d'une société qu'ils avaient acquise en 2000, quels étaient les challenges de ce poste ? Avez-vous aimé cette expérience de direction d'entreprise ?

 

La société n’avait pas réinvesti dans ses outils de commerce et avait des problèmes avec les syndicats. Elle était à l’agonie totale ! J’étais déjà le troisième patron qui essayait de restructurer cette société dont le passif social avait été largement sous-évalué. L’entreprise réalisait 4-5 milliards d’euros de Chiffre d’affaires, embauchait 20 000 employés et possédait trois activités : l’hypermarché, le supermarché et la proximité. Nous avons beaucoup restructuré, nous avons franchisé des supermarchés et à côté nous avons développé le commerce de proximité. A la fin, j’ai voulu racheter la filiale au groupe, mais cela n’a pas été possible. J’ai finalement quitté Carrefour et je suis revenu en France.

 

De retour à Paris, vous commencez comme CEO de Sport 2000, avant d'être contacté pour devenir CEO de Shurgard Europe. Quel est aujourd’hui votre regard sur l’agro ?

 

En effet, j'ai d'abord travaillé pendant deux ans chez Sport 2000 avec un fond d'investissement. Nous avons remis à flot l’entreprise qui était en dépôt de bilan.

Puis, un des actionnaires américains de l’entreprise Shurgard, m’a embauché, et, depuis quatre ans je suis le patron de Shurgard Europe, une entreprise de self-storage qui réalise près 200 millions de chiffre d'affaires et qui a plus de 220 propriétés en Europe (notamment aux Pays-Bas, en France, en Suède, en Grande Bretagne, en Belgique, en Allemagne et au Danemark).

J’ai eu la chance de voir beaucoup de choses. Comme quoi, un parcours d’agro peut aller dans cette direction et comme quoi, tout est possible, c’est ce qui est bien avec ces écoles !

 

L’international est-ce quelque chose qui vous plaît ?

 

J’ai vraiment adoré mon expérience en Asie ! Si c’était à refaire, je le referais. Ce qui est amusant c’est que je n’avais pas du tout imaginé partir en Asie et je n'étais pas forcément attiré par ces pays, finalement j’ai adoré !

Aujourd'hui je ne me vois pas travailler dans un environnement autre qu’un environnement international. Parler plusieurs langues ou parler avec des personnes de nationalités différentes vous oblige à écouter d’une certaine façon : une façon très enrichissante !

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