NICOLAS MENU, Industrial Regional Director, Lactalis

Les principales difficultés de l’expatriation sont de trouver le juste équilibre entre vie privée et vie professionnelle

Un stage de fin d'étude en logistique chez Pernod Ricard ? Se démarquer pour un premier emploi et intégrer les Brasseries Kronenbourg ? Project manager au siège social de Kronenbourg ? Le quotient d'un directeur d'usine chez Lactalis ? Une joint-venture entre Nestlé et Lactalis ? Partir en Croatie comme directeur industriel régional ?

1993 -1996
Student, INA P-G (93)

1996 - 1997

Engineer , Brasseries Kronenbourg 

1997 - 1998

Project manager - Quality Direction, Brasseries Kronenbourg

1998 - 2000

Production Manager of the "hot" part (brewing) and reception of raw materials , Brasseries Kronenbourg
 

2000 - 2001

Production Manager of the "cold" part (fermentation and filtration) , Brasseries Kronenbourg 

2001 - 2003

Deputy Industrial Director , Lactalis Industrie 

2003 - 2008

Factory Director , CANELIA, Lactalis Group 

2008 - 2012

Factory Director , Lactalis Nestlé Produits Frais 

2012 - 2015

Industrial Director , DUKAT, Lactalis Group 

2015 - Aujourd'hui

Industrial Regional Director, LFE (Lactalis Fromages Europe) , Lactalis 

Quels souvenirs gardez-vous de votre cursus à AgroParisTech ?

 

J’en garde de très bons souvenirs, notamment la première année à Grignon, avec de nombreux et riches échanges au sein de notre promotion. Ma deuxième année à Paris a été plus courte car je suis parti en Erasmus. A l’époque, nous n’étions que deux de la promotion à partir à l’étranger! Parlant bien allemand, j’ai pu partir à Munich pour suivre des cours en brasserie et produits laitiers. J’y ai également effectué une étude sur les conséquences de la réunification allemande sur l’industrie agro-alimentaire. Cela a été très enrichissant, avec une très grande autonomie. Etant en colocation avec d’autres étudiants étrangers, j’ai beaucoup appris humainement. C’est cette diversité aussi bien au niveau des programmes que des stages et expériences personnelles que je retiens avant tout de mon cursus à l’Agro.

 

Pernod Ricard pour votre stage de fin d’étude en logistique, racontez-nous !

 

J’ai réalisé mon stage de fin d’étude chez Pernod Ricard, dans l’usine Pernod de Créteil. L’entreprise venait de se lancer dans une démarche d’assurance qualité, afin de garantir à ses clients la qualité de ses produits et de ses services. C’était une approche nouvelle à l’époque et je m’occupais de la partie logistique (stockage et distribution / livraison aux clients finaux). J’ai eu la chance d’avoir un maître de stage très impliqué avec qui je suis resté en contact.

 

Votre premier emploi chez Kronenbourg, comment avez-vous réussi à vous démarquer ? Vous évoluez d’ingénieur pépinière à project manager au siège social... En quoi consistaient vos différents postes ?

 

J’ai effectivement démarré aux Brasseries Kronenbourg à Champigneulles (près de Nancy). J’ai par la suite appris que nous avions été une quarantaine d’agro à postuler ! La raison pour laquelle j’ai été sélectionné ? Je ne sais pas ! Peut-être mon expérience chez Pernod-Ricard, l’UV brasserie que j’avais suivie à Massy en dernière année, ma motivation, le fait que j’étais originaire de l’Est … Je pense qu’il y a aussi une grande part de « feeling », le courant étant très bien passé avec le directeur de l’usine.

 

J’ai débuté comme ingénieur pépinière, une sorte de « super stagiaire ». J’avais de nombreuses missions sur des sujets variés, dans tous les services (fabrication, conditionnement et qualité). Rien de mieux pour découvrir l’usine ! J’ai ensuite été promu chef de projet au bout de 6 mois suite à des départs. J’étais basé à Strasbourg, à la Direction Qualité et Développement. L’entreprise mettait alors en place un logiciel (type MES) avec le contrôle de la qualité intégré. Il s’agissait de coordonner les différents aspects. Ce projet fut très intéressant pour comprendre tous les flux au sein de la société même s’il m’éloignait du terrain.

 

Une volonté de revenir sur une partie plus opérationnelle, Kronenbourg vous le permet-il ?

 

Oui, au bout d’un an j’ai émis le souhait de revenir à une partie plus opérationnelle au sein de la brasserie de Nancy. C’était pour cela que j’avais été embauché initialement. J’ai tout d’abord été responsable de la partie « chaude » (réception matières premières et salles à brasser). Nous devions démarrer une deuxième salle pour produire une nouvelle bière type bière d’abbaye, et qui s’ouvrait au marché français, la Grimbergen. J’ai eu ensuite l’opportunité de prendre la responsabilité de la partie « froide » (propagation levures et fermentations), ce qui m’a permis d’avoir un aperçu global de la fabrication de la bière !

 

J’ai beaucoup aimé mon expérience chez Kronenbourg et j’y ai d’ailleurs gardé de très bons contacts !

 

Pourquoi avez-vous quitté Kronenbourg ? Au profit de quelle opportunité ?

 

J’ai décidé de bouger pour plusieurs raisons. Ma femme ne trouvait pas de travail sur Nancy et les perspectives d’évolutions aux Brasseries Kronenbourg s’étaient bouchées (en moins de 5 ans, 2 des 4 brasseries avaient fermé) et l’avenir plus qu’incertain suite à la vente des Brasseries Kronenbourg par Danone à Scottish Newcastle. A la même période, Lactalis m’a fait une proposition très intéressante sur Rennes. Nous avons donc déménagé et j’ai rejoint le groupe Lactalis où je suis encore 16 ans plus tard. J’ai commencé au sein de la division ingrédients (poudres de lait et lactoserum) - où l’un de mes meilleurs amis de notre promotion travaillait – comme adjoint du directeur industriel.

 

Après avoir aidé le directeur industriel au quotidien, vous devenez directeur d’usine, le cursus habituel ?

 

Lactalis m’avait embauché pour à terme évoluer vers un poste de directeur d’usine en cas de bonne adaptation. Après 2 ans aux côtés du directeur industriel, Lactalis m’a effectivement proposé de prendre la responsabilité d’une usine dans le Nord de la France (avec une double activité lait UHT / beurres). Il s’agissait d’une usine reprise peu de temps avant mon arrivée par Lactalis, partagée avec une coopérative (51 % Lactalis / 49 % Ucanel). De nombreux investissements étaient en cours et d’importants projets à finaliser. Un sacré challenge pour un directeur d’usine débutant ! Cette première expérience de directeur d’usine a été très riche, très forte humainement, avec la satisfaction d’avoir fait évoluer l’usine et former de nombreux jeunes encore chez Lactalis aujourd’hui tout en améliorant le climat social (j’étais en contact quotidien avec le délégué central syndical du groupe Lactalis qui travaillait dans notre site).

 

Je suis resté 5 ans dans cette usine avant d’être muté dans une usine ex Nestlé suite au rapprochement de Lactalis et Nestlé pour former LNPF (Lactalis Nestlé Produits Frais). Notre objectif avec ma femme était cependant de partir à l’étranger déjà !

 

Avant de partir à l’étranger, il fallait en apprendre plus, découvrir de nouvelles gammes… Que vous a apporté votre expérience en tant que directeur d’usine d’une joint-venture ?

 

Après avoir travaillé dans les poudres, le beurre et le lait UHT, je suis donc passé au domaine des produits frais avec les yaourts et desserts La Laitière. Directeur d’usine d’une joint-venture entre Nestlé et Lactalis (40%-60%) était très intéressant car c’était l’opportunité de rassembler le savoir-faire et la culture de deux entreprises très différentes et gérer bien sûr tous les changements ! Et finalement, cela fonctionnait bien : pas simple tous les jours mais en ne gardant le meilleur de chacun, les résultats étaient là !

 

Vous décrochez ensuite un poste en Croatie… Quels étaient les enjeux ?

 

Les enjeux du poste étaient de prendre en charge les 3 usines de Lactalis en Croatie, accompagner les équipes locales avant l’entrée de la Croatie dans l’Union Européenne et développer les synergies entre les différents pays de Lactalis. Lactalis est leader en Croatie et présent dans toutes les catégories (lait, yaourts, crèmes, beurres et fromages).

 

En tant que directeur industriel, êtes-vous sujet à une grande pression ? Comment a évolué l’entreprise depuis votre arrivée ?

 

La pression est présente mais elle s’exprime différemment en fonction des postes. En tant que directeur industriel, elle n’est pas quotidienne et est beaucoup plus perceptible lors de la présentation des budgets et résultats financiers. Rien de méchant, c’est du stress constructif, qu’il faut savoir absorber ou filtrer !

 

Depuis mon arrivée, l’entreprise a fortement évolué, suite à de nombreux changements au niveau de l’environnement économique et en interne suite à plusieurs réorganisations et le lancement de nouveaux produits (importance d’avoir la bonne personne au bon poste et importance de l’innovation).

 

Pour vous, quelles sont les principales difficultés de l’expatriation ? Quel comportement faut-il adopter selon vous ?

 

Les principales difficultés de l’expatriation sont de trouver le juste équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Une expatriation ne peut être réussie que s’il s’agit d’un projet familial. C’est un changement important non seulement pour le salarié concerné mais également pour toute sa famille. Il faut donc être présent, tout en étant impliqué dans son travail. Les attentes sont très fortes concernant les expatriés car ils représentent un coût important pour l’entreprise. Il faut donc s’adapter très vite et avoir des résultats rapidement est primordial pour trouver sa place localement. Il est important de rester humble, observer, questionner, échanger. Il n’y a pas de recette toute faite mais à partir du moment où nous respectons chacun, sa culture, nous intéressons aux autres, apprenons la langue locale, la greffe doit prendre ! Bien garder en tête que le but d’une expatriation est d’échanger, développer les équipes locales, transférer des connaissances ou des méthodes. Il faut donc être attiré par les autres et aimer le contact humain.

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