Philippe Frizon, VP Marketing, Performance and Risk Sharing at Desjardins General Insurance Group, Montréal

La PDG québécoise, qui disait à la blague que, comme consultant, ingénieur et français, ça allait être dur pour moi dans un monde d’actuaires au Canada, m’a fait confiance, et je suis assez fier des résultats pour l’entreprise !

Etre chef d’entreprise seulement après 2 ans la sortie de l’agro ? Quels sont les défis en tant que VP marketing et performance ? Quelle est la force de votre réseau ?

1989-1992
Student, INA-PG

1992

R&D Advisor, Fresh Dairy products

 

1992-1994

Sales/R&D manager, calliope, Saphyto (Burkina Faso)

 

1994-1995

General manager, calliope, Saphyto (Burkina Faso)

 

1996-1997

Université de Montréal, HEC Montréal

1997-1999

Director Project development & management, SNC-Lavalin 

1999-2011

Associate partner, Strategy consulting, SECOR

2011-2015

VP Strategy and Corporate performance, Desjardins General Insurance Group

2015-Aujourd'hui

VP Marketing, performance and Risk Sharing, Desjardins General Insurance Group

A la sortie de l’agro, vous voulez travailler en agroalimentaire chez Danone mais vous partez en agrochimie en Afrique. Quels étaient votre fonction et vos rôles ?

Dès la deuxième année à l’agro, j’étais intéressé par la gestion, j’ai donc fait un échange avec HEC Paris durant un trimestre. En troisième année, j’ai fait une spécialisation en chimie analytique.

 

Après mon stage de fin d’année chez Danone, mon rêve était de continuer dans l’agroalimentaire dans le même type d’entreprise. Je ne l’ai pas tout à fait réalisé car j’ai signé pour mon service national (VSNE, Volontariat du Service National en Entreprise) dans une PME française, Calliope. Destination le Burkina Faso où je travaillais pour une usine agrochimique dédiée à l’industrie cotonnière locale. J’avais pour mission de mettre en place le circuit de vente directe et, en termes de R&D, je devais mener des tests sur les pesticides pour pouvoir les commercialiser.

Vous avez des doutes sur votre carrière en Afrique, quels sont-ils ?

 

Ce fut une expérience enrichissante professionnellement et personnellement, avec de très bons souvenirs de ballades en moto (et de pannes) en brousse, et de matchs de rugby dans les pays alentour avec la seule équipe de rugby du Burkina. C’est aussi au cours de cette période que j’ai rencontré ma conjointe, qui travaillait pour un projet de la coopération canadienne dans la même ville.

 

J’ai adoré, mais honnêtement au début ce n’était pas mon premier choix de carrière. je me disais que l’agrochimie n’était pas la branche où je me voyais travailler et je visais des pays européens plutôt que l’Afrique. Une des choses qui me préoccupait à l’époque était de ne pas me fermer les portes de l’agroalimentaire alors que je rentrais en agrochimie. C’est pourquoi, je suis allé voir l’APEC (Association pour l’emploi des cadres), où quelqu’un m’a fait pas mal réfléchir en me disant que j’avais la possibilité de continuer une carrière en Afrique. Mon avenir pouvait être confortable avec de bonnes conditions de vie et des responsabilités assez vite mais aussi le risque d’avoir une carrière uniquement africaine. En effet, la réinsertion pouvait être difficile parce qu’on nous attribue une étiquette, les entreprises ne savent pas toujours ce qu’on a eu comme expérience professionnelle sous les tropiques !

 

A peine 2 ans après avoir eu votre diplôme d’ingénieur agronome, vous devenez patron d’une petite usine en Afrique. Quels sont les défis que vous avez dû relever dans cette nouvelle fonction ?

Je suis rentré en France, et la boîte pour laquelle j’avais travaillé comme VSNE m’a embauché. J’ai d’abord fait une mission au Vietnam pour eux puis je suis retourné au Burkina Faso pour remplacer mon patron. C’était un défi, car c’était en 1994, 6 mois après que toute l’Afrique francophone ait dévalué la monnaie de 50%. Les gens avaient 50% moins de pouvoir d’achat et tout ce qu’on importait pour fabriquer coûtait 50% plus cher, avec l’obligation de vendre certains produits au même prix qu’avant. Nous avions une vingtaine d’employés permanents et, dès que nous produisions pour la saison du coton, nous avions une centaine d’ouvriers.  C’était à la fois des produits à vendre aux producteurs de coton, pour le maraîchage et aussi un produit de consommation courante, contre les moustiques, un très gros marché là bas !

Vous souhaitez vous expatrier au Canada. Comment avez-vous utilisé votre réseau ?

Ma conjointe d’origine québécoise avait fini son contrat en même temps que moi et, je dis parfois que comme il faisait trop chaud au Burkina, on a décidé de partir dans un pays plus froid, le Canada.

Le principal problème sur le moment était le visa de travail, son obtention pouvait prendre de 12 à 18 mois. J’ai décidé de me rendre au Québec pour regarder le marché de l’emploi et c’est là que j’ai fait appel au réseau des anciens agros.

 

Je suis retourné en France travailler quelques temps en tant que chargé d’affaires pour un producteur de fruits qui faisait de l’exportation en Europe. J’ai eu ce travail par des gens qui avaient travaillé au même endroit que moi au Burkina Faso.

 

Finalement, en terme de visa ce qui s’est avéré être le plus rapide était un visa étudiant pour faire un MBA. J’ai intégré le MBA de HEC Montréal, même si ce n’était pas ce que j’avais prévu initialement en termes de cursus. Je ne cherchais pas à retourner sur les bancs de l’école mais à posteriori c’était une très bonne décision parce que j’ai eu un diplôme canadien en poche, plus « lisible » pour les employeurs canadiens, et j’ai commencé à bâtir mon réseau local.

 

Diplôme en poche et visa de travail obtenu, vous êtes employé par un ancien de l’agro. Quel était votre poste ?

 

A la fin du MBA, il y avait des rencontres avec des employeurs pour les futurs diplômés, et notamment une DRH du groupe SNC-Lavalin. Lorsque j’ai parlé avec elle, j’ai appris qu’elle était en contact avec un nouveau gestionnaire qui venait de France. Jean-Marc Arbaud (cf interview : https://www.agroparistechbeyondborders.com/jeanmarc-arbaud ) venait d’une filiale rachetée par SNC-Lavalin en France et cherchait des profils pouvant l’aider dans une division appelée SNC-Lavalin Agriculture. Le poste avait un volet agroalimentaire et un volet international ce qui m’attirait beaucoup, il y avait des projets en Afrique, en Amérique du Sud, … J’ai passé 2 ans à travailler sur des appels d’offres et des projets avec de nouveaux modèles d’affaires en émergence, comme les BOOT (Build Own Operate and Transfer).

 

En 1999, vous faites un changement de carrière radical, vous rejoignez une entreprise de conseil. L’adaptation a t-elle été facile ?

 

J’ai répondu à une annonce du Réseau HEC Montréal pour une firme de conseil en stratégie, ce qui me permettait de continuer à travailler sur les modèles d’affaires et la stratégie, mais pour les entreprises plutôt que les projets, et dans une grande variété de secteurs. Secor, une firme boutique créée à Montréal dans les années 70, venait d’ouvrir un bureau à Paris, et mon profil international/français les a intéressés, ainsi que les compétences que j’avais acquises en travaillant sur des plans d’affaires.

 

Je redémarrais en tant que simple conseiller, je devais réapprendre un métier. C’était un peu frustrant au début parce que j’ai eu du mal à faire reconnaître mon expérience en gestion et aussi à l’international, l’entreprise n’ayant pas beaucoup d’occasions de capitaliser directement dessus. Je faisais plus la différence sur mes expériences, car je pouvais échanger plus facilement avec les dirigeants des entreprises, par rapport à un jeune sortant d’école qui n’a pas d’expérience dans le monde du travail.

 

J’ai fait ça pendant 12 ans, je suis devenu un des actionnaires de l’entreprise qui s’est agrandit à Toronto et a fait une acquisition à Vancouver. J’ai d’abord travaillé 5 ans à Montréal, puis je suis parti 3 ans au bureau de Paris pour appuyer le développement de la pratique en stratégie. J’y ai en fait plus travaillé sur l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie, avec des grands groupes comme Caisse d’épargne, BNP Paribas, Peugeot-Citroën, bioMérieux. Au bout de 3 ans, j’avais le choix de rester ou de partir, et pour des raisons familiales, je suis retourné à Montréal où j’ai repris des mandats en stratégie, dans le secteur financier.

 

A l’issue de cette expérience, pourquoi rejoigniez-vous le groupe Desjardins ?

Je suis parti chez un client, Desjardins (une des 7 grandes institutions financières du Canada), en tant que Vice Président Stratégie pour la filiale d’assurance de dommages. C’était l’opportunité de continuer sur ce que j’avais développé en termes d’expertise et de l’appliquer pour une seule entreprise. C’était aussi un choix de diversité contre un autre. En conseil, c’était souvent le même type de mandat avec beaucoup de clients, en entreprise c’est un seul client mais des opportunités de rôles différents.

 

J’ai travaillé 5 ans en tant que VP Stratégie, et à mon arrivée, mon premier mandat était de réagir à une acquisition qu’avait fait un concurrent à qui Axa avait vendu sa filiale canadienne. Les premières questions qu’on m’a posé étaient : Qu’est ce que la vente représente comme avantage pour l’acquéreur ? Qu’est-ce-que ça a comme impact pour nous ? Ces questions de la direction, cela m’a amené à revoir la stratégie d’acquisition. Il y avait déjà un plan en place ciblant des petits concurrents que nous étions capables d’absorber et qui avaient un modèle similaire au nôtre. En 2011, nous avons revu la stratégie et notre ambition est devenue de faire partie du top 3 de l’industrie canadienne et de viser des acquisitions d’une taille de 1 à 2 milliards $. En 2012, nous avons commencé à avoir des discussions et en 2013 nous avons annoncé l’acquisition d’une entreprise de 2 milliards $ dont on est en train de finaliser l’acquisition. C’est très stimulant de proposer une décision aussi majeure pour l’entreprise et de voir un tel résultat aussi vite. J’ai été impliqué dans les premières étapes de l’acquisition et encore en ce moment dans l’intégration.

 

On a eu aussi un gros virage sur ce qui s’appelle l’expérience client, comme beaucoup d’entreprises qui se sont demandé comment réinventer la façon de satisfaire les clients. Mi-2012, le défi lancé par la direction était de se démarquer des concurrents en termes d’expérience client, au sein d’une entreprise où beaucoup pensaient qu’on avait déjà une très bonne performance dans ce domaine. Avec le travail de mon équipe pour faire progresser la réflexion vers de nouvelles façons de faire, puis 6 mois avec une grande firme de consultants, l’entreprise a mis en place tout une nouvelle approche pour écouter nos clients et interagir avec eux différemment.

 

J’avais la possibilité en tant que VP Stratégie de pouvoir initier des changements majeurs dans une organisation qui est très confiante dans ce qu’elle fait depuis plusieurs années, car très rentable depuis plus de 20 ans. La PDG québécoise, qui disait à la blague que, comme consultant, ingénieur et français, ça allait être dur pour moi dans un monde d’actuaires au Canada, m’a fait confiance, et je suis assez fier des résultats pour l’entreprise.

Vous décidez de quitter les fonctions corporate pour les opérations. Quelles sont vos missions ?

 

Je suis VP Marketing et Performance pour l’activité d’assurance des Entreprises, qui fonctionne presque comme une filiale à part. Je m’occupe de tous les secteurs sauf les ventes et l’actuariat-souscription (qui est un peu l’équivalent du service R&D ou d’une partie de l’ingénierie si on compare à l’agroalimentaire). Je gère le portefeuille d’investissement, j’ai une équipe d’amélioration continue qui travaille sur les processus, je pilote le suivi de la performance, je développe le marketing, j’assure la formation des vendeurs, c’est très transversal. Mes équipes sont impliquées depuis la réflexion sur les marchés où l’on souhaite aller par exemple, jusqu’à l’appui aux opérations qui assurent la distribution sur ces marchés.

 

J’ai aussi un deuxième chapeau qui est rattaché à mon rôle actuel. Le groupe Desjardins a ses propres besoins de gestion des risques en tant qu’entreprise et je m’occupe de l’assurance interne du groupe. L’assurance des bâtiments, de la flotte de véhicules, la responsabilité professionnelle au cas où des clients se plaignent par exemple de conseils en investissement, ainsi que la fraude ou le cyber-risque, toutes ces situations sont gérées par une de mes équipes. Notre rôle est de prendre en charge les dossiers et de faire en sorte de gérer les impacts financiers pour le Groupe.

Le réseau est très fort en Amérique du Nord. Comment le faites-vous fructifier ?

Il faut savoir développer et entretenir son réseau, dès le début de sa carrière. J’ai toujours gardé contact avec une partie de mes promotions INA-PG et HEC Montréal, et je suis les activités d’UniAgro au Canada. Il faut trouver des activités où l’on peut s’impliquer en rapport avec ses intérêts personnels et professionnels. Au Canada, j’ai fait partie des conseils d’administration d’un ordre professionnel, de la Chambre de commerce française au Canada, et de l’Association québécoise des professionnels en marketing. En ce moment, je siège au conseil d’administration d’une ONG dans le domaine de l’environnement, Réalité Climatique Canada. C’est un moyen d’établir des contacts et aussi d’acquérir de l’expérience, que j’ai utilisé autant comme consultant que dans mon rôle actuel. 

Afrique – Paris – Montréal – Québec – Canada – AgroChimie – AgroAlimentaire – Assurance - Conseil – Gestion – Marketing – Performance - Réseau

Laissez un commentaire

Contactez-le

  • LinkedIn Social Icon