Valentin Piau, Continuous Improvement & Manufacturing Business Development Manager, The Kraft Heinz Company

Quand je vois aujourd’hui ce que l’on me demande dans le milieu du travail, je me rends compte de l’importance de la capacité d’adaptation. La base technique reste un fondamental à ne pas négliger, mais cette capacité est à mon avis primordiale. Et dans ce sens, la gestion de projets a été très essentielle dans mon cursus.

Un passage de la R&D à la supply chain ? Une entreprise agroalimentaire rachetée par un fond d’investissement ? La culture du fond d’investissement 3G ?

2004-2006

Student, Ecole Nationale d'Ingénieurs des Techniques des Industries Agricoles et Alimentaires (E.N.I.T.I.A.A.)

BTSA Industrie Agroalimentaire

 

2006-2009

Student,  Institut Supérieur de la Santé et des Bioproduits d'Angers

License et Master 1, Science Technologie et Ingénierie de la Santé

 

2009-2010

Student, AgroParisTech

ISAA 1, Science de l’aliment

 

2010-2011

R&D Project Leader, Orangina Schweppes Company

 

2011-2012

R&D Project Leader, Campbell Soup Company

 

2012-2016

Product Developer, Campbell Soup Company of Canada

 

2016-Aujourd’hui

Continuous Improvement & Manufacturing Business Development Manager, Kraft Heinz Canada

Quel a été ton parcours après ton BTS en agro-alimentaire ?

 

Mon parcours est plutôt atypique car j’ai commencé avec un BTS en agro-alimentaire à l’ENISIA à Nantes pendant 2 ans. Ces deux années ont été une vraie découverte du monde de l’agroalimentaire. Après ça, je suis parti faire une Licence et un Master 1 en ingénierie de la santé à Angers. J’ai eu envie de découvrir autre chose, quelque chose davantage axé sur la gestion de projets ainsi que l’aspect nutrition et le « bien être » alimentaire. A la fin de mon Master 1 j’avais le choix entre continuer en Master 2 dans le même domaine, ou retourner faire une formation beaucoup plus axée sur l’agro-alimentaire. J’ai fait le choix de rejoindre le réseau AgroParisTech et intégrant l’ISAA 1. J’ai fait la dernière année du cycle ingénieur à AgroParisTech avec la dominante Sciences de l’Aliment. Les cours étaient très centré sur la gestion de projet ce que j’ai trouvé très intéressant tout en gardant un aspect scientifique et technique.

 

Quand je vois aujourd’hui ce que l’on me demande dans le milieu du travail, je me rends compte de l’importance de la capacité d’adaptation. La base technique reste un fondamental à ne pas négliger, mais cette capacité est à mon avis primordiale. Et dans ce sens, la gestion de projets a été très essentielle dans mon cursus.

 

J’ai fait mon stage de fin d’étude chez Orangina Schweppes. Le réseau AgroParisTech m’a beaucoup aidé à obtenir un premier entretien pour ce stage. Cependant, la différence avec les autres candidats (issue de la même promo) se fait lors du processus de recrutement.

Je pense que le recrutement dépend beaucoup du profil du candidat et du feeling avec la personne qui est en face de vous. J’ai donc fait 6 mois chez eux en R&D puis j’ai enchainé avec un premier CDD en tant que chef de projet R&D pendant 1 an. A la fin de mon contrat, j’avais besoin d’un break et je suis parti 3 mois en Australie et Nouvelle Zélande pour découvrir le monde. J’en ai vraiment profité, c’est arrivé à point nommé dans mon parcours.

 

Après ton stage de fin d’étude, ton premier CDD et ton break de 3 mois, est-ce que cela a été facile de retrouver du travail en France ?

 

Une fois revenu en France, j’ai retrouvé un travail assez facilement. Je me suis beaucoup aidé du réseau Agro et j’ai envoyé des mails par dizaine. J’ai obtenu un poste d’1 an en tant que chef de projet R&D chez Liebig dans le sud de la France. Une des raisons pour lesquelles je voulais travailler pour cette entreprise était son appartenance au groupe Campbell Soup Company, très connu en Amérique du Nord. J’avais pour idée de partir à l’étranger. Je me rappelle très bien d’une des questions posées pendant l’entretien d’embauche qui était « Pourquoi Liebig ? ». Je leur ai répondu « parce Liebig appartient à Campbell et que je souhaite partir travailler à l’étranger un jour».

 

Après 1 an chez Liebig, on te propose de partir au Canada en CDD, comment s’est déroulé ton départ ?

 

Une année qui se passe très bien chez Liebig. Au bout d’1 an, on me propose deux choix : soit je pars sur un CDI, soit je pars sur un CDD au Canada. J’ai choisi de partir au Canada. Le transfert a été pris en charge par mon entreprise ca qui à beaucoup aidé. Ils m’ont obtenu un VISA fermé, j’étais obligé de travailler pour Campbell Soup Canada mais ça m’allait très bien. Ma femme a pu être rattachée à mon VISA avec un permis de travaille « ouvert » et a ainsi trouvé du travail. Le Canada offre beaucoup de possibilités en termes de VISA. Je connais même des français qui sont venus au Canada seulement avec un VISA touriste et qui ont trouvé du travail une fois sur place. Le Canada est une pays relativement accessible pour les Français avec différents moyens d’entrer sur le marché du travail.

 

6 mois après avoir fait ce choix, Le groupe Campbell Soup Company revendait tout le marché européen dont Liebig. J’ai été assez chanceux là dessus. 3 ans et demi plus tard, j’obtenais ma résidence permanente. Processus un peu pénible et long mais qui en vaut la peine.

Au total, j’ai fait un peu plus de 4 ans en R&D sur le même poste au sein de Campbell Soup Canada. Ensuite, la RP me donnant l’accès à un permis de travaille ouvert, j’ai changé d’entreprise et de poste.

 

Est ce que l’obtention du VISA permanent au Canada a été compliqué ?

 

En ayant un niveau BAC+5 ça s’est relativement bien passé, par contre le processus est très long, ça a duré 1 an et demi. C’est beaucoup de stress parce qu’on ne sait jamais si on va l’avoir ou pas mais avec de la persévérance et de la patience, ça finit par payer. Avant de se lancer sur ce type de démarche, il faut être assez certain de vouloir rester au pays. Le demande de résidence permanente est assez onéreuse.

 

As-tu noté des différences de management entre Campbell France avec Liebig et Campbell Canada ?

 

Non, je n’ai pas vraiment remarqué de différence. Peut être car mon transfert s’est fait en interne. Campbell est une grosse boîte avec un mode de management est assez familial. C’est très « confortable » de travailler chez eux. J’ai eu au début le challenge de la langue car mon anglais n’était pas très bon en arrivant. Mais le Canada est un pays bilingue, très ouvert d’esprit. Et les Canadiens partent du principe que si on fait l’effort de parler en anglais, il feront l’effort de t’écouter et d’être patient. Beaucoup d’entre eux, sur Toronto, ne parlent pas deux langues. Donc au final, la transition s’est relativement bien faite.

 

Au bout de 4 ans chez Campbell Canada, j’ai été contacté par Kraft Heinz Canada via LinkedIn pour un poste en Supply Chain, assez différent de ce que je faisais en R&D mais j’avais envie de découvrir autre chose. Deux 3 semaines plus tard, je changeais de métier et commençait à travailler pour Kraft Heinz Canada.

 

J’avais entendu beaucoup de choses au sujet de ce groupe, mais c’est en arrivant que j’ai vraiment réalisé de l’intensité et la particularité de la culture 3G Capital.

 

Peux-tu nous expliquer pourquoi cela a été un « choc » de passer de Campbell à Kraft Heinz ?

 

Kraft Foods se séparent en 2012 en deux entités distinctes. D’un coté Modelez qui s’occupe de la partie Snack, et de l’autre Kraft qui s’occupe du reste du portefeuille.

En parallèle de cela, 3G Capital, un fond d’investissement Brésilien, achète en 2013 Heinz Company. Puis en 2015, 3G Capital fait l’acquisition de Kraft pour ainsi former le groupe The Kraft-Heinz Company. Le groupe devient ainsi le 3ème plus grand groupe agroalimentaire Nord Américain, et le 5ème plus gros au niveau mondial.

 

3G est connu dans l’industrie pour être difficile et agressif, avec une culture particulière. Leur business plan est basé sur l’acquisition d’autres grands groupes, possédant de fortes marques, et ayant un mode de management « vieillissent ». Les leaders sont ensuite remplacé par de nouveaux ayant déjà en eux la culture 3G. S’ensuit un « dégraissage », une réduction des coûts, puis une refonte totale de la culture de l’entreprise.

Il y a des avantages à évoluer dans un groupe comme celui-ci. Beaucoup d’opportunités peuvent rapidement s’ouvrir à vous si c’est ce que vous recherchez.

D’un autre côté, évoluer au sein d’une telle culture peut s’avérer difficile si vous n’êtes pas prêt pour ça.

On rencontre aussi des difficultés pour travailler avec certains sous-traitants qui peuvent s’avérer frileux à l’idée de travailler avec nous. Ils savent que c’est difficile de faire du business avec Kraft Heinz.

 

Quelles sont aujourd’hui tes missions chez Kraft Heinz ?

 

Je suis maintenant manager en business development et continuous improvment. Je travaille au siège social à Toronto en étroite collaboration avec nos usines basées à côté d’Ottawa et à Montréal. Mon rôle principal est de mettre en lien la partie business (Marketing, Sales, Finance, R&D) avec la partie opérationnel (les usines internes et externes, ainsi que les équipes de la Supply Chain). Par exemple, quand on lance un nouveau produit, on me demande où est ce que l’on peut le produire. Je propose alors diverses options en internes ou en externes en fonction de la capacité et de la capabilité des lignes de productions.

Une autre partie de mon travail est l’amélioration continue. Au cours de l’année je fais un suivi de la capacité de nos lignes de production pour s’assurer que nous ne sayons pas en surcapacité. Mon rôle est d’identifier les lignes à risque et de mettre en place un projet d’augmentation de la capacité quand il y a besoin.

 

Comment as-tu vécu le passage de la R&D à la Supply Chain ?

 

Venant de la R&D, j’avais l’expérience du terrain et l’habitude de travailler avec le marketing, la R&D et les personnes de l’usine. C’est ce que recherchait l’entreprise. Les compétences du poste en lui-même je les ai apprises sur le terrain. C’est beaucoup de logique et de compréhension de l’industrie. Il y a moins de technicité spécifique lié à l’aliment comme on peut avoir affaire en R&D. Le passage s’est donc relativement bien déroulé et le fait d’avoir été en R&D avant a été une force je pense.

 

Que peux-tu nous dire sur la culture d’entreprise que 3G capital a infusé chez Kraft Heinz ?

 

Ils sont très axés sur les résultats et sur ce qu’ils appellent la méritocratie : tu travailles énormément et si les résultats suivent, tu as de gros bonus à la fin de l’année.

On m’avait présenté tout ça de manière assez franche lors de mes entretiens. Je savais ou je mettais les pieds et c’est aussi ce que je recherchais. En effet, chez Campbell j’étais bien mais c’était trop confortable. Il y avait très peu de turn-over et donc peu de possibilité d’évolution. Kraft c’est tout l’inverse : il y a un gros turn-over, si tu fais du bon boulot et que tu es ambitieux, tu peux évoluer rapidement. Par exemple, notre nouveau VP Finance Canada a seulement 28 ans !! C’est un exemple parmi tant d’autres. J’ai donc fait ce choix car j’étais arrivé à un point dans ma vie où j’avais envie d’évoluer. Je suis très satisfait d’être passé sur un poste de manager et je me verrais bien un poste de directeur ou de VP en Supply Chain.

Une des raisons pour lesquelles je souhaitais me tourner vers la Supply Chain c’est que tu peux en faire dans différents type d’industrie comme la cosmétique, la pharmaceutique ou encore l’automobile... J’aimerais bien à terme partir de l’agro-alimentaire pour m’essayer dans un autre type d’industrie.

 

Quel a été ton changement de rythme en passant de chez Campbell à Kraft Heinz ?

 

Ça a changé du jour au lendemain ! Chez Campbell, j’avais des horaires de 8h30 à 16h30/17h sans travailler le vendredi après-midi. Maintenant chez Kraft, je fais du 7h-19h sans pause et en travaillant le vendredi après-midi. Le rythme est très intense.

Lorsque j’ai passé l’entretien on avait pas vraiment parlé du poste, le recruteur me disait que les compétences je les aurais sans problème mais il cherchait vraiment à savoir si je pourrais tenir le rythme et si j’étais un bon match avec la culture de l’entreprise.

 

Est ce qu’il y a quand même de l’entraide ou c’est chacun pour soi ?

 

Clairement, il y a de l’entraide, on est tous dans le même bateau. Le but est de faire avancer l’entreprise, ils essaient au maximum de développer le côté entrepreneurial. A mon niveau, je prends beaucoup plus de décisions que si j’étais dans une autre entreprise. Je n’ai pas besoin de passer par mon VP ou mon président, je peux vraiment prendre beaucoup de décisions. On a des objectifs dans l’année qui sont très chiffrés, un de mes objectifs va être par exemple l’innovation. Je vais partager cet objectif avec le marketing et la R&D donc je ne serai pas tout seul à me débrouiller dans mon coin. Après si tu vas demander à quelqu’un de t’aider sur quelque chose alors que ce n’est pas son objectif, ce sera un peu plus difficile d’avoir son soutien. On est tous très occupés et avec des objectifs variés.

C’est très différent de ce qu’on peut connaître mais ça marche. Ils sont très honnêtes et transparents dans leur manière de fonctionner, si tu fais du bon boulot tant mieux, si ça ne te plaît pas, la porte est ouverte. Il y a un turn-over et c’est comme ça que ça bouge.

3G a pour culture d’investir tous les 3-5 ans dans une boîte donc tous les 3-5 ans le leadership team va dans cette nouvelle entreprise et des postes s’ouvrent dans l’autre, c’est comme ça que l’évolution est rendue possible rapidement.  

 

Est-ce que c’est courant dans le monde de l’agro-alimentaire que des fonds d’investissement rachètent des entreprises ?

 

C’est très courant dans le milieu de l’industrie en général sauf que le consommateur ne le sait pas. En agro-alimentaire, il y a quelques cas. Dernièrement, Kraft Heinz à tenté de racheter Unilever qui a refusé l’enveloppe que 3G lui a proposé. C’est comme ça, maintenant tout le monde se pose la question de savoir qui sera le prochain groupe à se faire racheter !!

 

Aujourd’hui, on distingue deux tendances dans l’industrie : il y a d’un côté les gros qui vont devenir de plus en plus gros en rachetant des petits groupes et de l’autre côté il y a les start-up qui marchent aussi énormément. Généralement les start-up ont la bonne idée ou elles surfent sur le côté bio ou durable du produit. Finalement la start-up peut se faire racheter par une autre boîte agro-alimentaire ou un fond d’investissement mais de plus en plus de petit marchent très bien.

 

Et la vie à Toronto ?

 

La vie à Toronto, c’est canon ! C’est une grande ville mais il n’y a pas beaucoup de monde, ce n’est pas stressant, on se sent en sécurité. La contrepartie c’est que c’est très cher mais les salaires sont ajustés. L’autre côté négatif c’est l’éloignement de la famille. Mais on essaie de rentrer au moins une fois dans l’année, on a peu de vacances. C’est un sacrifice qu’il faut être prêt à faire en partant de l’autre côté de l’océan.

Agroalimentaire – R&D – Supply Chain – Fond d’investissement – Management – Toronto – Canada

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